Planification Stratégique
Le développement et la planification stratégique ont été pendant trop longtemps des processus relativement simples et élémentaires. Par ailleurs, ils ont été mis en place dans un contexte essentiellement fiable, stable et prévisible.
Aujourd'hui, une nouvelle ère de volatilité économique est arrivée. Les sociétés biopharmas, les prestataires de services - CROs, CDMOs, CMOs - et les fournisseurs, sont confrontés à des marchés en évolution rapide, qui compliquent les processus de planification et exigent des stratégies dynamiques, agiles et très différentes.
Les nouvelles technologies telles que l'intelligence artificielle ou les NGS accélèrent le processus de découverte de composés leaders. Grâce aux biotechnologies, une diversité grandissante de produits inonde les pipelines de R&D : médicaments d'anticorps conjugués, anticorps bispécifiques, cellules CAR-T, protéines de fusions, anticorps monoclonaux, virus d'immunothérapies oncolytiques, peptides, petites molécules, protéines thérapeutiques, thérapies géniques basées sur des vecteurs viraux. Les thérapies personnalisées sont la prochaine tendance. Des technologies et des prestataires de services innovants apparaissent. La chaîne de valeur et la chaîne d'approvisionnement deviennent considérablement plus complexes. De nouvelles opportunités de marché apparaissent. Pendant ce temps, les gouvernements réduisent les prix et la mondialisation met sous pression les produits bien établis.
L'industrie Biotech & Pharma passe à la vitesse supérieure.
Pourtant, dans la plupart des entreprises, les revues de stratégie n'impliquent rien de plus que des réunions annuelles rigides avec de simples mises à jour des présentations des plans quinquennaux précédents, laissant peu d'espace à l'émergence de nouvelles idées et à l'innovation, en se concentrant excessivement sur les données chiffrées, telles que les performances financières, les revenus cibles, les coûts et la gestion du calendrier. En conséquence, la planification stratégique est devenue dans la plupart des entreprises trop bureaucratique, axée sur les chiffres, insuffisamment perspicace et consommatrice d'énergie. Les résultats restent largement mitigés.
Au contraire, la planification stratégique vise à préparer les dirigeants à faire face aux incertitudes stratégiques à venir, ou à lancer une réflexion créative sur la vision et l'orientation d'une entreprise tout en obtenant de solides résultats dans les opérations quotidiennes.
Au cours des cinq dernières années, Larka a réalisé des entretiens, des enquêtes et des projets de planification stratégique avec plus de 200 entreprises de l'univers pharmaceutique et biopharmaceutique. Nous avons découvert que les meilleures pratiques de planification stratégique reposaient sur six piliers :
- La stratégie, le cycle de planification et les échéances sont adaptés à chaque activité
- La stratégie et la planification sont réalisées selon un processus à deux voies
- Les réunions et les ateliers sont préparés bien à l'avance
- La pensée créative, les processus axés sur les questions et la business intelligence sont intégrés
- Un solide système de gestion des performances d'exécution est mis en place
- Des personnes clés à plusieurs niveaux - à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation - sont impliqués
Depuis plus de dix ans, Larka a pris soin de développer des processus de planification personnalisés et axés sur la stratégie.
Nous adaptons les cycles de planification aux besoins de chaque unité commerciale et établissons des réunions régulières avec de multiples échéances et un ordre du jour évolutif, axé sur les grands sujets stratégiques. Larka stimule la discussion stratégique en fonction des besoins et fournit le bon niveau de Business Intelligence. Ainsi, nos clients peuvent instaurer une cadence de discussions stratégiques bien précise pour chacune de leurs activités.
La planification des budgets et calendriers associés a toujours été le résultat d'un processus de réflexions innovantes et d'aspirations stratégiques - et non l'inverse. Lorsque nos clients en viennent à la planification, nous leur avons d'abord fait prendre conscience de toutes leurs options stratégiques.
Nous nous sommes toujours efforcés d'identifier les priorités stratégiques - les opportunités et les risques - et de développer des stratégies de planning agiles pour que nos clients puissent constamment s'adapter à l'évolution des marchés. Nos processus et méthodologies offrent du temps pour des débats stratégiques ciblés, encouragent les esprits créatifs, optimisent la fréquence de la prise de décision, engagent l'organisation à tous les niveaux, et enfin permettent de mesurer et de suivre les progrès avec des indicateurs et des objectifs quantitatifs qui traduisent la stratégie en actions, et finalement en de solides résultats.
