Design Organisationnel
Les acteurs de l'industrie biotechnologie et pharmaceutique opèrent aujourd'hui dans un environnement beaucoup plus complexe, avec des défis de plus en plus importants liés à la mondialisation, à l'évolution de la concurrence, aux pressions économiques changeantes et à la politique de réduction des coûts du système de santé.
Les fusions acquisitions, les innovations technologiques ainsi que les normes de qualité et de réglementation renforcées, amplifient la vitesse et la volatilité des changements.
Suivre l'évolution constante des marchés implique une plus grande flexibilité. Dans le même temps, il faut aussi faire face à un nombre accru d'exigences de performance, liées aux besoins des clients, à la pression concurrentielle, à l'intégration post-fusion ou à la qualité et à la conformité réglementaire par exemple. Les attentes des actionnaires ne doivent pas non plus être négligées.
Par conséquent, de nombreuses entreprises repensent la conception de leur organisation. Soit pour lancer de nouveaux services ou produits innovants, soit pour valoriser des opérations existantes, soit pour élargir les activités sur la chaîne de valeur, soit pour pénétrer de nouveaux segments de marché ou encore pour intégrer de nouvelles acquisitions.
Une refonte en profondeur de l'organisation peut être un puissant levier pour palier aux conditions fluctuantes de l'industrie et stimuler les performances financières. Cependant, de nombreux efforts de restucturation échouent, car la plupart des structures organisationnelles sont devenues obsolètes et inefficaces dans l'environnement commercial actuel.
Trop souvent, les entreprises font des erreurs basiques. Une première erreur est de réagir au lieu d'anticiper : les entreprises ne devraient pas attendre une crise pour lancer un plan de restructuration. Une autre est l'inadéquation entre la stratégie de l'entreprise et les opportunités du marché : une nouvelle conception de l'organisation ajoute de la complexité, ralentit la prise de décision et empêche l'entreprise de saisir les opportunités de croissance créatrices de valeur réelle. Une troisième erreur fréquente, consiste à mettre en œuvre un nouveau modèle d'organisation sans un plan de gestion des risques transitoire solide et bien pensé ainsi qu'un système de suivi de la mise en œuvre. Les entreprises doivent également s'assurer que les employés et les capacités internes soutiendront une conception nouvelle et agile de l'organisation.
En effet, le modèle de fonctionnement doit être adaptable et innovant lorsqu'il est confronté au changement. Il doit rester simple et efficace, même s'il est le moteur de la croissance et de la réduction des coûts. Le modèle d'exploitation doit également intégrer et exploiter des analyses avancées ainsi que les nouvelles technologies là où cela compte le plus. Une structure innovante doit soutenir une prise de décision efficace et garantir l'alignement de la stratégie, des possibilités de croissance et des capacités d'organisation.
Au fil des ans, Larka a aidé de nombreux dirigeants dans la réorganisation de leurs entreprises, à faire face à la complexité des nouveaux enjeux de l'industrie et à se doter de capacités de différenciation qui ont alimenté leur croissance. Nous avons également découvert que les facteurs suivants étaient apparus comme essentiels pour une réorganisation réussie :
- Un plan de réorganisation rigoureux, aligné sur les niveaux, les capacités, la vision et la stratégie de l'entreprise et concentrant l'attention du management sur les priorités stratégiques et les opérations essentielles
- Un processus de mise en œuvre fluide, transparent et en cascade, avec des rôles, des affectations, des responsabilités, des obligations de rendre compte, des responsabilités en matière de profits & pertes et des droits de décision clairs.
- Une gestion de programme agile, disciplinée et jalonnée, une communication à plusieurs niveaux et des indicateurs de performance personnalisées
- Un environnement épanouissant et des relations hiérarchiques saines qui stimulent l'engagement des employés et la collaboration à grande échelle dans toute l'organisation
Sur la base d'une décennie de pratique et d'observations, nous avons développé une approche moderne et holistique du design organisationnel qui combine une grande variété de leviers organisationnels - structure, gouvernance, responsabilités, processus, technologies, talents individuels - avec des méthodes subtiles qui déclenchent l'engagement des employés. Nous développons des capacités de différenciation, libérons le plein potentiel des collaborateurs et traduisons la stratégie de l'entreprise en résultats mesurables.
Nos méthodes de design organisationnel aident également nos clients à atténuer les risques. Nous élaborons, au début du processus, des plans transitoires de gestion du risque, afin que nos clients puissent identifier chaque risque - interruption de la continuité des activités, manque d'engagement personnel ou défection des employés, par exemple - et les surveiller pendant l'implémentation.
Les pratiques de design organisationnel de Larka visent un objectif : améliorer les rendements à court terme et renforcer la viabilité de l'organisation à long terme.
